DIE SITUATION
In einer sich dynamisch wandelnden Geschäftswelt ist die strategische Kompetenz Ihrer Personalentwicklungsabteilung oder Corporate University entscheidender denn je für den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Doch wie messen Sie die Effektivität Ihrer Initiativen und stellen sicher, dass Ihre Entwicklungsstrategien zukunftsweisenden Standards entsprechen?
DIE CHANCEN
Das Forschungsteam der USOU präsentiert das “Personalentwicklungs-Audit” (PE-Audit) – ein präzises Diagnoseinstrument, das auf der Analyse von über 2.000 globalen Datenquellen und den Erkenntnissen aus künstlicher Intelligenz (KI) sowie Evolutionary Multimodal Optimization (EMO) basiert. Es identifiziert die kritischen Erfolgsfaktoren und etabliert neue Benchmarks für Spitzenleistungen in Training, Lernen und Entwicklung.
DIE STANDARDS
Nutzen Sie dieses Audit mit seinen 100 wissenschaftlich fundierten Prüfpunkten, um eine objektive Standortbestimmung Ihrer Abteilung vorzunehmen, Potenziale aufzudecken und Ihre Personalentwicklungsstrategie optimal auf die zukünftigen Herausforderungen und Ziele Ihres Unternehmens auszurichten. Positionieren Sie Ihre PE-Einheit als strategischen Partner und Wertschöpfer im Unternehmen.
DIE BENCHMARKS
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ENTSPRICHT IHRE PE DEN NEUEN STANDARDS?
Unternehmen, die sich auf das Humankapital konzentrieren, schneiden tendenziell besser ab. Die PE-Funktion hat ein enormes Potenzial, die strategischen Ziele eines Unternehmens zu unterstützen, indem sie Talente entwickelt, Unternehmensziele fördert und letztendlich Kultur und Kompetenzen formt. Standards können dazu beitragen, die Qualität der Ergebnisse von Weiterbildung, Lernen und Entwicklung zu verbessern. Doch welche Maßstäbe sollten Sie anlegen, um die Leistung Ihrer PE-Abteilung zu messen und zu verbessern? Sie können ISO-Standards verwenden oder die Kriterien der Association for Talent Development (ATD, ehemals ASTD) übernehmen. Mit dem Human Resources Development Assessment (HRDA) steht Ihnen jetzt eine zusätzliche Möglichkeit zur Verfügung, die einfach umzusetzen und kostengünstig ist. Die Bewertung gibt Ihnen ein klares Bild, wo Ihre PE-Abteilung Hilfe benötigt und wie Sie sinnvoll in ihre Verbesserung investieren können.
DAS PROFIL
Das PE Audit ist ein systematischer Ansatz, um die Unternehmensstrategie und die obersten Prioritäten der Organisation mit den Funktionen und Aktivitäten der Personalentwicklung in Einklang zu bringen. Es ist auch eine umfassende Kompetenzbewertung, die den Entwicklungsspielraum der Weiterbildungsprofis aufzeigt. Dies ermöglicht schnellere Korrekturmaßnahmen und verbessert signifikant den Return on Investment (ROI) und den Value of Investment (VOI) von Entwicklungsprojekten, sowie die Messung der Auswirkungen auf den Geschäftserfolg.
C-LEVEL APPROVED ASSESSMENT
Das PE Audit wird vom Top-Management initiiert und von der Personalentwicklung oder Corporate University durchgeführt. Die Training & Development Professionals erhalten eine Checklist mit 100 Qualitätskriterien. Der erste Teil des Assessments basiert auf einem Fragebogen zur Selbsteinschätzung. Im zweiten Teil werden Nachweise für die Einschätzungen zusammengestellt. USOU wertet das Assessment aus und sendet die Ergebnisse an das C-Level-Management und die Personalentwickler oder die Corporate University. Ein detaillierter Bericht zeigt den Entwicklungsbedarf auf und bildet die Grundlage für die Verbesserungsstrategie und die Maßnahmen.
Personalentwicklungs-Audit
Kompetenz 1: Bedarfsermittlung
Definition: Das systematische Ermitteln von Lücken zwischen einer vorhandenen IST-Qualifikation/Situation einerseits und einer erforderlichen SOLL-Qualifikation/Situation andererseits.
Existiert im Unternehmen ein System zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs?
Nachweis: Analysenbeispiel/System
| Nr. | Detailfragen | ja | eher ja | eher nein | nein |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Wird der Weiterbildungsbedarf faktenorientiert ermittelt? (Reklamationsquoten, Umsatzzahlen etc.) | ||||
| 2 | Werden für die Kompetenzmessung erprobte Assessment-Instrumente eingesetzt? | ||||
| 3 | Werden Systemmängel durch qualifizierte Gap-Analysen ermittelt? | ||||
| 4 | Wird in regelmäßigen Abständen eine Betriebsklima-Analyse durchgeführt? | ||||
| 5 | Finden periodische Verhaltensbeobachtungen in der Praxis statt? | ||||
| 6 | Werden die Leistungsdaten der Mitbewerber fortlaufend für das Benchmarking erfasst und dokumentiert? | ||||
| 7 | Werden die Manager aktiv an der Erstellung der Bedarfsanalyse beteiligt? | ||||
| 8 | Wird das Eingangsverhalten der Teilnehmer vor den Seminaren in Rollenspielen und Simulationen gemessen? | ||||
| 9 | Ist die Bedarfsanalyse voll auf die Unternehmensziele ausgerichtet? | ||||
| 10 | Wurden die Bedarfsanalytiker sorgfältig auf ihre Aufgabe vorbereitet? |
Kompetenz 2: Zieldefinition
Definition: Ein Lernziel ist die sprachlich artikulierte Vorstellung einer durch Training oder andere Entwicklungsmaßnahmen zu bewirkende gewünschte Verhaltensdisposition (Endverhalten) eines Lernenden.
Existieren im Unternehmen klar formulierte Lernziele für jedes Programm, das zum Einsatz kommt?
Nachweis: Lernzielformulierungen, Seminarprogramme
| Nr. | Detailfragen | ja | eher ja | eher nein | nein |
|---|---|---|---|---|---|
| 11 | Sind die Lernziele so abgefasst, dass sie von allen Beteiligten (Trainer, Manager, Teilnehmer) eindeutig verstanden werden? | ||||
| 12 | Sind die Lernziele messbar formuliert, so dass ein Ist-Soll-Vergleich durchgeführt werden kann? | ||||
| 13 | Sind die Lernziele mit den Unternehmenszielen synchronisiert? | ||||
| 14 | Sind die Lernziele realistisch? | ||||
| 15 | Sind die Lernziele motivierend? (Wird der Nutzen für alle Beteiligten verdeutlicht?) | ||||
| 16 | Sind Verhaltensindikatoren formuliert, die das Verhalten beobachtbar und messbar machen? | ||||
| 17 | Sind Verhaltensziele kompetenzorientiert abgefasst? (unterteilt in Wissen, Wollen und Können) | ||||
| 18 | Sind die Bedingungen spezifiziert, unter denen das neuerlernte Verhalten dargestellt werden soll? | ||||
| 19 | Sind die Lernziele in Haupt- und Teilziele gegliedert? | ||||
| 20 | Stehen Tests und Analysen zur Verfügung, durch die der Lernzuwachs, die Verhaltensänderungen und die Systemoptimierungen gemessen werden? |
Kompetenz 3: Weiterbildungsstrategie
Definition: Anleitung zum Handeln in einer bestimmten Situation mit dem Ziel der Kompetenzentwicklung und Systemoptimierung in einer lernenden Organisation.
Erfolgen Weiterbildungsmaßnahmen in Abstimmung mit der Gesamtstrategie des Unternehmens?
Nachweis: Zusammenfassung der Weiterbildungsstrategie
| Nr. | Detailfragen | ja | eher ja | eher nein | nein |
|---|---|---|---|---|---|
| 21 | Trägt die Weiterbildungsstrategie zur Entwicklung des Kompetenzpools im Unternehmen bei? | ||||
| 22 | Wurde das strategische Potenzial des Unternehmens ermittelt? | ||||
| 23 | Unterstützt die Weiterbildungsstrategie eindeutig mehrere Unternehmensziele? | ||||
| 24 | Wurde die Strategieeffektivität untersucht? | ||||
| 25 | Existieren messbare Erfolgskriterien, die die Strategieeffektivität unterstützen? | ||||
| 26 | Findet die Kompetenzentwicklung in der Weiterbildungsstrategie genügend Aufmerksamkeit? | ||||
| 27 | Wird in der Weiterbildungsstrategie genügend Wert auf die Systemoptimierung gelegt? | ||||
| 28 | Wurden die neuesten Lehr- und Lerntechnologien in der Weiterbildungsstrategie berücksichtigt? | ||||
| 29 | Betreibt das Unternehmen eine strategische Personalentwicklung? | ||||
| 30 | Betreibt das Unternehmen eine strategische Organisationsentwicklung? |
Kompetenz 4: Maßnahmenselektion
Definition: Lernziel- und adressatengerechte Auswahl von Methoden und Medien mit dem Ziel, den Lernprozess durch geeignete Lernstrategien und die richtige Nutzung der Lehr- und Lernmittel zu optimieren.
Werden im Unternehmen selektives Training und selektive Entwicklung praktiziert?
Nachweis: Kriterien-Checkliste
| Nr. | Detailfragen | ja | eher ja | eher nein | nein |
|---|---|---|---|---|---|
| 31 | Wird überprüft, welche Maßnahmen am besten geeignet sind, bestimmte Lernziele zu erreichen? | ||||
| 32 | Werden Maßnahmen bevorzugt, die dem natürlichen Lernverhalten der Adressaten entsprechen? | ||||
| 33 | Wird darauf geachtet, dass Maßnahmen mit firmeninternen Ressourcen durchgeführt werden können? | ||||
| 34 | Werden die Erfolgskriterien und Hemmfaktoren für Maßnahmen untersucht, bevor sie zum Einsatz kommen? | ||||
| 35 | Werden Maßnahmen auf ihre Praxisrelevanz hin untersucht, bevor sie in Erwägung gezogen werden? | ||||
| 36 | Existieren persönliche Entwicklungspläne für Manager und Mitarbeiter? | ||||
| 37 | Werden Mitarbeiter mit gleichem Weiterbildungsbedarf gruppiert und selektiv trainiert? | ||||
| 38 | Existieren schriftlich abgefasste Kriterien für die Auswahl von Seminarteilnehmern? | ||||
| 39 | Wird den Teilnehmern der Nutzen einer Weiterbildungsmaßnahme verdeutlicht, bevor sie zu einem Seminar eingeladen werden? | ||||
| 40 | Wird den Teilnehmern klargemacht, was das Unternehmen vom Seminar oder Workshop erwartet? (Verhaltensänderung, Kompetenzsteigerung etc.) |
Kompetenz 5: Programmentwicklung
Definition: Instructional System Design ist das Planen und Entwickeln von Lernsituationen und Materialien auf der Basis der psychologischen Konzepte des Lehrens und Lernens.
Sind die Programme sowie die Lehr- und Lernmethoden geeignet, die erwünschten Kompetenzsteigerungen zu erzielen?
Nachweis: Trainerleitfaden, Lernprogramm
| Nr. | Detailfragen | ja | eher ja | eher nein | nein |
|---|---|---|---|---|---|
| 41 | Ist das Lehrmaterial zielgruppenspezifisch aufbereitet? | ||||
| 42 | Ist das Lehrmaterial firmenspezifisch/produktspezifisch adaptiert? | ||||
| 43 | Entspricht das Lehrmaterial lernpsychologischen Grundsätzen und allgemein akzeptierten didaktischen Anforderungen? | ||||
| 44 | Erfüllt das Lehrmaterial die Standards für kompetenzorientiertes Training? | ||||
| 45 | Berücksichtigt das Lehrmaterial den Erfahrungshorizont und das Anspruchsniveau der Teilnehmer? | ||||
| 46 | Werden die Lernprogramme didaktisch validiert, bevor sie zum Einsatz kommen? | ||||
| 47 | Sind die Lernprogramme interessant und motivierend gestaltet? | ||||
| 48 | Haben die Teilnehmer vor dem Einsatz von Lernprogrammen gelernt, wie man lernt? | ||||
| 49 | Werden die Lernprogramme von den Teilnehmern größtenteils akzeptiert? | ||||
| 50 | Liegen die Abschlussquoten für Lernprogramme im Durchschnitt über 75%? |
Kompetenz 6: Implementierung
Definition: Implementieren ist das Umsetzen der Strategie und das konsequente Ausgestalten von Rollen, Prozessen und Verantwortlichkeiten mit dem Ziel, einen konstruktiven Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.
Gibt es im Unternehmen ein Kompetenzentwicklungs-System und genügend qualifizierte Trainer und Berater?
Nachweis: Teilnehmer/Trainer-Verhältnis, Kompetenzentwicklungs-System
| Nr. | Detailfragen | ja | eher ja | eher nein | nein |
|---|---|---|---|---|---|
| 51 | Verfügt das Unternehmen über einen Pool von Kompetenzbeschreibungen? | ||||
| 52 | Wurden sämtliche für das Unternehmen wichtige Kernkompetenzen definiert und beschrieben? | ||||
| 53 | Wurden sämtliche für das Unternehmen wichtige Spezialkompetenzen definiert und beschrieben? | ||||
| 54 | Existieren für alle wichtigen Jobgruppen Kompetenzprofile? | ||||
| 55 | Ermöglicht das Kompetenzentwicklungs-System eine objektive und zuverlässige qualitative und quantitative Messung? | ||||
| 56 | Stehen genügend angestellte und freiberufliche Trainer/Berater zur Verfügung, um die Weiterbildungs- und Entwicklungsziele des Unternehmens zu realisieren? | ||||
| 57 | Wird die Qualifikation der Trainer in regelmäßigen Abständen durch Praxisaudits überprüft? | ||||
| 58 | Müssen Trainer einen firmeninternen Zertifizierungsprozess durchlaufen, bevor sie ein Programm einsetzen können? | ||||
| 59 | Existiert ein systematisches Weiterbildungsprogramm für die firmeninternen Trainer/Berater? | ||||
| 60 | Gibt es eine erprobte Checkliste für die Auswahl von externen Trainern und Beratern? |
Kompetenz 7: Transferabsicherung
Definition: Maßnahmen, die sicherstellen, dass das in Seminaren und Workshops erlernte Verhalten in der Praxis (am Arbeitsplatz) erfolgreich eingesetzt wird.
Existiert ein System, das den Transfer vom Seminar zum Arbeitsplatz absichert?
Nachweis: Maßnahmenkatalog und Transferhilfen
| Nr. | Detailfragen | ja | eher ja | eher nein | nein |
|---|---|---|---|---|---|
| 61 | Werden die Führungskräfte aktiv in den Transferprozess mit eingebunden? | ||||
| 62 | Gibt es für die Seminare Follow-up-Module, die in der Praxis angewandt werden, um neues Verhalten zu stabilisieren? | ||||
| 63 | Werden Aktionspläne (Transfer-Checklisten) zur Verfügung gestellt, um den Fortschritt in der praktischen Anwendung zu messen? | ||||
| 64 | Findet ein integriertes On-the-Job-Training statt, das dort weitermacht, wo das Seminar endet? | ||||
| 65 | Werden die persönlichen Entwicklungspläne und Kompetenzprofile (Ist-Profile) nach Erreichen der Transferziele aktualisiert? | ||||
| 66 | Erhalten die Teilnehmer Material (CD-ROMs, DVDs, Videos, Manuals etc.), um sich optimal auf Seminare und Workshops vorzubereiten? | ||||
| 67 | Existieren Programme für optimales und beschleunigtes Lernen (Accelerated Learning)? | ||||
| 68 | Kommen beim E-Learning Collaboration Tools zum Einsatz? | ||||
| 69 | Gibt es im Unternehmen einen Lernbetreuer (Learning Coach), auf den die Teilnehmer jederzeit zurückgreifen können? | ||||
| 70 | Hat das Unternehmen ein Mentorprogramm, das den Teilnehmern nach Abschluss der Seminare und Workshops zur Verfügung steht? |
Kompetenz 8: ROI-/VOI-Berechnungen
Definition: Return on Investment (ROI) misst die materiellen „harten Faktoren", Value of Investment (VOI) repräsentiert den Wert von nichtmonetären, immateriellen Faktoren, den sogenannten „Soft Factors".
Werden für Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen Return-on-Investment- und Value-of-Investment-Berechnungen durchgeführt?
Nachweis: ROI-Kalkulation, VOI-Kalkulation
| Nr. | Detailfragen | ja | eher ja | eher nein | nein |
|---|---|---|---|---|---|
| 71 | Gibt es für die Return-on-Investment-Berechnung Richtlinien und Kriterien? | ||||
| 72 | Sind die Trainer damit vertraut, Performance-Interventionen messbar zu machen und ihren finanziellen Wert zu demonstrieren? | ||||
| 73 | Wird für jede einzelne Maßnahme ein gesonderter Evaluationsbericht erstellt? | ||||
| 74 | Wird vor jeder Maßnahme das Kosten-Nutzen-Verhältnis ermittelt? | ||||
| 75 | Sind die Trainer in der Lage, den finanziellen Wert von Produktivitäts- oder Performance-Zuwachs darzustellen? | ||||
| 76 | Werden im Unternehmen die qualitativen Aspekte von Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen gemessen? | ||||
| 77 | Betrachtet das Unternehmen die „Soft"-Aktivitäten als langfristiges Investment? | ||||
| 78 | Betrachtet das Unternehmen die „Soft"-Aktivitäten als strategisches Investment? | ||||
| 79 | Existieren zuverlässige Messverfahren, um den Value of Investment von Interventionen zu berechnen? | ||||
| 80 | Wird das Management aktiv mit einbezogen, um Kriterien für die Value-of-Investment-Berechnungen zu entwickeln? |
Kompetenz 9: Supportsystem
Definition: Ein Supportsystem ist ein manuelles oder computergesteuertes Programm, das den Teilnehmern an Weiterbildungsmaßnahmen bei Bedarf am Arbeitsplatz Informationen, Beispiele, Entscheidungs- und Motivationshilfe sowie Simulationen liefert.
Gibt es im Unternehmen ein System, das den Teilnehmern hilft, das Erlernte am Arbeitsplatz zu vertiefen?
Nachweis: Elemente des Supportsystems, Vorbereitungstraining für Manager
| Nr. | Detailfragen | ja | eher ja | eher nein | nein |
|---|---|---|---|---|---|
| 81 | Verfügt das Unternehmen über ein Coachingprogramm, das Mitarbeitern hilft, neues Verhalten zu stabilisieren? | ||||
| 82 | Ist im Unternehmen ein Electronic Performance Support System (EPSS) im Einsatz? | ||||
| 83 | Steht den Mitarbeitern ein Virtual Coach System (VCS) zur Verfügung? | ||||
| 84 | Bietet das Unternehmen On-the-Job-Training an? | ||||
| 85 | Werden im Unternehmen Collaboration Tools wie z.B. ein Instant-Messenger-System eingesetzt? | ||||
| 86 | Wird im Unternehmen ein Support-System mit einer Ausprägung zu High Touch bevorzugt? | ||||
| 87 | Wird im Unternehmen ein Support-System mit einer Ausprägung zum High Tech bevorzugt? | ||||
| 88 | Finden nach den Seminaren regelmäßige Nachfassaktionen statt? | ||||
| 89 | Bietet das Management den Mitarbeitern genügend Gelegenheiten, neuerlerntes Verhalten in der Praxis anzuwenden? | ||||
| 90 | Sind die Manager auf ihre Aufgabe als Coach/Mentor ausreichend vorbereitet? |
Kompetenz 10: Aktualisierung
Definition: Weiterbildungssysteme, Programme und Standards auf aktuellem Stand halten und fortlaufend an die Entwicklung des Kenntnisstandes in Forschung und Praxis anpassen.
Werden Programme und Standards veränderten Umständen und neuen Marktbedingungen angepasst?
Nachweis: Aktualisierungsprogramm, Änderungskriterien-Katalog
| Nr. | Detailfragen | ja | eher ja | eher nein | nein |
|---|---|---|---|---|---|
| 91 | Gibt es im Unternehmen ein Programmentwicklungs-Team, das mit der kontinuierlichen Aktualisierung von Programmen beauftragt ist? | ||||
| 92 | Werden Programme regelmäßig auf ihren praktischen Nutzen hin überprüft? | ||||
| 93 | Werden Programme generalüberholt, wenn sich Kompetenzen und Anforderungen verändern? | ||||
| 94 | Werden Programme, die ausgedient haben, rechtzeitig aus dem Verkehr gezogen? | ||||
| 95 | Werden Programme, die keinen eindeutigen Beitrag zu den Unternehmenszielen leisten, ersatzlos gestrichen? | ||||
| 96 | Wird der Kompetenzpool des Unternehmens periodisch überprüft? | ||||
| 97 | Existieren klar definierte Alterungsindikatoren für Trainingsprogramme? | ||||
| 98 | Werden die Qualitätskriterien, an denen sich die Weiterbildungsabteilung orientiert, von Zeit zu Zeit aktualisiert? | ||||
| 99 | Wird der zukünftige Bedarf an Kompetenzen systematisch ermittelt? | ||||
| 100 | Werden die Kompetenz- und Leistungsziele bei Bedarf den aktuellen Anforderungen angepasst? |
PROGRAMM FORMAT
IN-HOUSE WORKSHOP
Dieser intensive, zweitägige In-House Workshop bietet bis zu zehn ausgewählten Schlüsselpersonen Ihrer Personalentwicklung die Möglichkeit, unter Anleitung eines erfahrenen Performance-Experten der Universität das Qualitäts- und Effektivitätsprofil Ihrer PE-Abteilung fundiert zu analysieren und strategisch weiterzuentwickeln. Im Mittelpunkt steht die systematische Auditierung Ihrer gesamten Personalentwicklung anhand anerkannter Erfolgsfaktoren und die gemeinsame Erarbeitung einer Roadmap zur Performance-Optimierung. Nach erfolgreichem Abschluss des Workshops wird Ihrem Unternehmen die offizielle Firmenakkreditierung der ‘Accrediting Alliance for Training and Development’ (AATD.org) verliehen. Diese Akkreditierung beinhaltet die Aufnahme in das renommierte Human Intelligence Network der AATD, was Ihr Engagement für eine herausragende und zukunftsorientierte Personalentwicklung unterstreicht.
DETAILINFORMATIONEN
IN-HOUSE WORKSHOP
• Benutzen Sie das Online Formular
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WORKSHOP INVESTMENT
Der Preis für den zweitägigen Workshop beträgt 5.950,- Euro. Reisekosten rechnen Sie bitte direkt mit dem Instruktor ab. Nach erfolgreichem Abschluß erhalten Sie das Akkreditierungs-Zertifikat und die Listung im Human Intelligence Network.
ZERTIFIKAT – AKKREDITIERUNG – REGISTRIERUNG
